Przystępując w maju 2007 roku do konkursu na stanowisko Dyrektora szczecińskiej Opery na Zamku w pełni zdawałem sobie sprawę z politycznych uwarunkowań nim rządzących, a co za tym idzie, z moich szans na jego wygranie. Postanowiłem jednak wykorzystać ten czas do zabrania głosu w ważnej publicznej dyskusji na temat formuły funkcjonowania instytucji operowej w naszym mie�cie na początku XXI wieku. Dyskusja ta, to również przyczynek do szerszej rozmowy na temat kondycji i filozofii uprawiania kultury w Szczecinie. Mam nadzieję, że zawarte w zamieszczonym poniżej tek�cie my�li i propozycje rozwiązań zainspirują, zmuszą do zastanowienia nad stanem i potencjałem szczecińskiej kultury muzycznej lub przynajmniej sprowokują gar�ć zdań odmiennych. Najgorsze, co może nam się przydarzyć, to pogrążenie w stagnacji i zrzucenie odpowiedzialno�ci na barki bliżej niezidentyfikowanych �Innych�.

Z nadzieją, że tak się nie stanie, życzę miłej lektury.

piotr klimek

PROGRAM DZIAŁANIA

OPERY NA ZAMKU W SZCZECINIE

Nowoczesna marka Opery na Zamku

Szczecińska Opera na Zamku posiada kompetencje i potencjał do tego, by stać się artystyczną wizytówką regionu i miasta, a poprzez swoją działalno�ć diametralnie zmienić jego kulturalny wizerunek w oczach lokalnej społeczno�ci i �rodowiska muzycznego w Polsce. Nowoczesna instytucja kultury, znajdująca wła�ciwe proporcje pomiędzy dostarczaniem rozrywki a kształtowaniem gustów publiczno�ci, może jednocze�nie zaistnieć w szerszej �wiadomo�ci społecznej i w skali całego kraju poprzez odpowiedni dobór repertuaru oraz zafunkcjonowanie jako prawdziwego centrum kultury muzycznej regionu. Próba dotarcia do młodej generacji odbiorców,  wytworzenie potrzeby obcowania z muzyką operową w�ród wykształconej klasy �redniej i zamożnej oraz zmiana przestarzałego wizerunku medialnego Opery na Zamku, to główne cele proponowanego przeze mnie programu. Jego wprowadzenie może zaowocować nie tylko stworzeniem doskonałej marki przyciągającej publiczno�ć z całej Polski, ale i powstaniem ciekawej alternatywy dla o�rodków muzycznych w Schwedt, Neustrelitz czy Berlinie.

Opera �wiadczy o statusie posiadającego ją miasta. Niejednokrotnie status ten kształtuje.

Należy dołożyć wszelkich starań, aby funkcję tę wypełniła również Opera na Zamku.

1. Koncepcja działania repertuarowego i promocyjnego

1.1 Impresariat vs repertuar własny

Współczesna instytucja kultury musi funkcjonować w rozdarciu pomiędzy konieczno�cią spełniania komercyjnych życzeń publiczno�ci a misją wyrabiania gustów i promowania wysokiej klasy dzieł i artystów niezapoznanych. Podobna dychotomia istnieje w odniesieniu do założeń funkcjowania biura obsługi widza i organizacji widowni. Konieczna jest odpowiednia proporcja pomiędzy działalno�cią impresaryjną a sprzedażą własnych produkcji. Aby Opera na Zamku mogła funkcjonować bez konieczno�ci zwolnień, niezbędne jest wyspecjalizowanie pracowników BOW (podział na sekcje repertuarową i impresaryjną) i stworzenie takiego systemu premii, który motywować będzie do sprzedaży własnych produkcji. Wraz z tymi założeniami konieczne jest takie przebudowanie oferty repertuarowej, aby docierała ona do okre�lonych grup odbiorców, ze szczególnym uwzględnieniem młodzieży oraz wykształconej klasy �redniej i zamożnej (p.1.2). Dodatkowo niezbędne jest zintensyfikowanie indywidualnych inicjatyw artystycznych na scenie eL oraz projektów tworzonych we współpracy z innymi instytucjami kultury w mie�cie (p.1.3). Warto�ciową możliwo�cią jest kooperacja z zagranicznymi scenami operowymi nad produkcją nowych przedstawień.

1.2 Potrzeba stworzenia nowej grupy odbiorców

Opera na Zamku nie posiada precyzyjnie okre�lonego odbiorcy swoich produkcji. Ponadto w perspektywie kilkunastu najbliższych lat przyjdzie jej zmierzyć się z gwałtownym spadkiem zainteresowania repertuarem operowym. Od lat nie zadbano o to, aby wychować nowe pokolenie melomanów pragnących obcować ze sztuką operową. O ile przedstawienia baletowe (np. �Kopciuszek�) starają się adresować do najmłodszego odbiorcy, o tyle w operowo � muzycznym repertuarze Opery na Zamku (a także w jej działalno�ci promocyjnej) nie ma miejsca na pozycje oswajające młodego widza z konwencją teatru muzycznego. Nie ma też miejsca na adresowanie do młodzieży akademickiej, która jest kluczową grupą docelową dla scen operowych w Europie zachodniej. Wykształcona klasa �rednia to przyszła publiczno�ć tych teatrów, pod warunkiem wcze�niejszego przybliżenia i swoistego �oswojenia� konwencji kojarzącej się raczej z rozrywką elitarną i niemodną. Bez wła�ciwego przygotowania dla grupy tej opera pozostanie jedynie gatunkiem prezentowanym pó�ną nocą przez państwowe kanały telewizyjne.  Zaniedbanie wychowania nowej generacji odbiorców jest bodaj największym błędem dotychczasowej polityki repertuarowej i promocyjnej szczecińskiej Opery, wymagającym natychmiastowej i długofalowej naprawy. Działania mające na celu nawiązanie kontaktu z młodym widzem muszą odbywać się wielopłaszczyznowo i polegać m.in. na:

- zmianie przestarzałego wizerunku medialnego (p.1.4)

- tworzeniu repertuaru dla najmłodszych w oparciu o najważniejsze tytuły operowe i nierozerwalnie powiązane z nimi wydawnictwo zeszytów metodycznych dla nauczycieli (p.2.1)

- akcjach promocyjnych organizowanych we współpracy ze szczecińskimi i koszalińskimi uczelniami wyższymi, Uniwersytetem w Greifswaldzie, Freie Univesität i Humboldt Universität w Berlinie

- wprowadzaniu do repertuaru pozycji aktualnie atrakcyjnych dla młodzeży studenckiej: utworów współczesnych oraz muzyki dawnej

- wprowadzanie projektów adresowanych do grup docelowych: biletów rodzinnych, premier belferskich, premier studenckich i prezentacji młodych twórców

- aktywnej promocji internetowej

      Poza poszukiwaniem widza młodego koniecznym jest nastawienie działań Opery na zainteresowanie widzów wywodzących się z wykształconej klasy �redniej i zamożnej  naszego regionu. W tym celu szereg koniecznych do podjęcia działań polegać powinien m.in. na:

- zaproszeniu do współpracy twórców (reżyserów, scenografów, dyrygentów i solistów) o współczesnej, wysokiej renomie, gwarantującej zainteresowanie mediów adresowanych do wykształconej klasy �redniej

- zainteresowaniu sponsorów i współproducentów związanych z produktami i usługami przeznaczonymi dla klasy �redniej i zamożnej, co jednocze�nie wpłynie na zmianę wizerunku medialnego Opery (p.1.4)

- tworzeniu programów tematycznych w ramach działalno�ci impresaryjnej � sceny jazzowej, bel canto, baletowej, etc. (p.1.5 / 2.2)

- poszukiwaniu nowych form promocji działalno�ci Opery � wydawnictw CD, aktywnej obecno�ci w Internecie, stworzenia forum dyskusyjnego, serwisu newsletterowego, list mailingowych, spotów radiowych i telewizyjnych, ekskluzywnego czasopisma drukowanego oraz produkcji gadżetów reklamowych

1.3 Współpraca z innymi instytucjami kultury w mie�cie i regionie

Zjawiskiem powszechnym, choć niezrozumiałym z punktu widzenia praktyki produkcji teatralnej, jest konsekwentne izolowanie działań i inicjatyw instytucji kultury w mie�cie. Sporadyczne przykłady takich projektów: festiwal teatralny Kontrapunkt, czy biennale muzyczne Crash! uwidaczniają potecjał inkryty w idei połączenia wysiłków kilku instytucji przy produkcji jednego dzieła. Opera na Zamku � biorąc pod uwagę bardzo wysoki koszt związany z wyprodukowaniem każdej nowej premiery � winna jak najmocniej zacie�nić więzy z innymi scenami teatralnymi Szczecina i regionu celem wyprodukowania serii przedstawień w koprodukcji. Projekty tego typu przynoszą wielorakie korzy�ci: począwszy od zmniejszenia kosztów produkcji, przez współdziałanie Biur Obsługi Widza we wszyskich kooperujących podmiotach, po medialny wyd�więk wydarzenia i zainteresowanie publiczno�ci. Przykładami tak realizowanych projektów może być:

- opera lalkowa (gatunek sprawdzony i bardzo popularny w Europie zachodniej) we współpracy z animatorami Teatru Lalek Pleciuga, wraz z możliwo�cią wznowienia dzieł będących już w repertuarze jak np. La serva padrona, czy Carmen

- recitale piosenki na scenie El we współpracy z aktorami Teatru Współczesnego i Polskiego

- kontynuacja biennale Crash!2008 we wspólpracy ze Stowarzyszeniem Zachęty Sztuki Współczesnej

- koncerty plenerowe we współpracy z Filharmonią Szczecińską, wraz z pełną koordynacją repertuaru i kalendarium w celu uniknięcia zdublowań, jednoczesno�ci koncertów i większego zróżnicowania propozycji

- koprodukcje z teatrami spoza Szczecina, np. Bałtyckim Teatrem Dramatycznym w Koszalinie

- duże produkcje operowe we współpracy z innymi scenami operowymi (Neustrelitz, Berlin, Amsterdam, Utrecht, konserwatoria z wydziałami wokalistyki operowej).

1.4 Zmiana wizerunku medialnego Opery

Brak charakterystycznego i nowoczesnego wizerunku Opery na Zamku w aspekcie wizualnym i promocyjnym przekłada się na wiele dziedzin jej funkcjonowania. Szczególnie dotkliwe jest nijakie postrzeganie tej instytucji prezez lokalne media i niemal brak zauważenia (poza sporadycznymi wątkami aferalnymi) w publikatorach ogólnopolskich. W swoich materiałach poligraficznych Opera odwołuje się do konserwatywnego odbiorcy nie wyczulonego na nowoczesno�ć i jako�ć przedstawianej oferty, całkowicie ignorując odbiorcę młodego i dynamicznego. Podobne podej�cie reprezentuje estetyka witryny internetowej � najważniejszego obecnie �rodka dotarcia do potencjalnej publiczno�ci. Biorąc pod uwagę opiniotwóczą rolę instytucji operowej w skali całego miasta i regionu trudno o większą antyreklamę dla Szczecina i województwa zachodniopomorskiego. Sytuację tę można i trzeba zmienić jak najszybciej. Począwszy od rzeczy najprostszych � jak zmiana logotypu, czy wprowadzenie jednolitej, nowoczesnej i atrakcyjnej oprawy graficznej i liternictwa dla wszystkich publikacji -  a skończywszy na kwestiach kluczowych dla współczesnego marketingu kultury - jak stałe, intensywne kontakty z opiniotwórczymi publikatorami drukowanymi, częste konferencje prasowe, atrakcyjne, przemy�lane pod kątem docelowego odbiorcy prezentacje internetowe, radiowe i telewizyjne, profesjonalny serwis informacyjny dla mediów dostępny online oraz multimedialne �rodki promocji. Ponadto niezbędna jest zmiana postrzegania działań Opery i wyrobienie opinii elitarno�ci tego miejsca poprzez organizowanie  - wzorem oper berlińskich i wiedeńskich - gal i imprez specjalnych z odpowiednią oprawą medialną. W �wietle omawianego wcze�niej braku więzi ze �rodowiskiem akademickim wydaje się konieczne przygotowanie długotrwałej i skutecznej akcji promocyjnej skierowanej do studentów i wykładowców. Bardzo dobrym dla wizerunku Opery byłoby także większe zaangażowanie we współorganizację imprez z założenia skierowanych do młodej widowni � festiwali Musica Genera i Crash!, jak również dołączenie do organizatorów imprez wcze�niej pomijanych. Przykład spektakularnego sukcesu medialnego, jakim było wykonanie Requiem Polskiego Krzysztofa Pendereckiego powinien wyznaczać kierunek dalszych działań � niekoniecznie zawsze w tej samej skali przedsięwzięcia, ale każdorazowo z tym samym starannym podej�ciem do informacji publicznej, oprawą medialną i założeniem najwyższej klasy wykonawczej. Celem wszystkich tych działań ma być Szczecinianin �wiadomy i dumny z istnienia Opery na Zamku, w miejscu zagubionego w meandrach zakulisowych decyzji i nie�wiadomego jej aktualnych działań artystycznych.

1.5 Założenia repertuarowe

Nie sposób przecenić wagi odpowiedzialno�ci, jaka spoczywa współcze�nie na instytucjach kultury działających na polu sztuki wysokiej. Odpowiedzialno�ć ta � nazywana również zdewaluowanym w ostatnich czasach słowem �misja� - każe nie poprzestawać na zwykłym dostarczaniu rozrywki (co czynią w nadmiarze wszystkie media elektroniczne, agencje artystyczne i większo�ć scen teatralnych Szczecina), ale przede wszystkim dostarczać publiczno�ci przeżyć wyższych � alternatywy dla coraz bardziej dominującej kultury użytkowo-popularnej, oraz prezentować i oswajać sztukę warto�ciową, choć nieznaną. Ten ostatni - edukacyjny - aspekt działalno�ci instytucji kultury nie może być dłużej marginalizowany. Nie wolno nam zignorować faktu, iż młode pokolenie Szczecinian nie jest przygotowywane do obcowania z muzyką wysoką � w tym z muzyką operową. To trwające już ponad jedną generację zaniedbanie musi zostać jak najszybciej nadrobione. W przeciwnym wypadku �wiadomo�ć istnienia bogatej literatury muzycznej spoza głównego nurtu pozostanie na zawsze dostępna jedynie wąskiej grupie wyspecjalizowanych muzyków � coraz bardziej oddalając nas od poziomu edukacji muzycznej społeczeństw zachodnich. Jednocze�nie należy pamiętać, iż edukacja nie musi oznaczać nieciekawego dydaktyzmu. Od lat praktykowana (np. przez berlińskie opery i Filharmonię) metoda budowania repertuaru   na zasadzie łączenia wielkich tytułów-hitów z pozycjami muzyki współczesnej, dawnej lub narodowej wskazuje na jej wyjątkową efektywno�ć i niezwykłe zainteresowanie publiczno�ci. Niejednokrotnie zestawienie pozycji nieznanych ze znanymi działa na korzy�ć tych pierwszych i wpływa na popularyzację twórców i dzieł wcze�niej niedocenianych. Z tego punktu widzenia tegoroczne wystawienie Mądrej Carla Orff'a było krokiem we wła�ciwym kierunku, choć minimalna promocja i jedynie 3-krotne wykonanie tego tytułu w sezonie wydaje się być zmarnowaniem dobrej okazji do działań popularyzatorskich. Sezon 2006/2007 przynosi w Operze na Zamku 104 spektakle, z czego 67 to wydarzenia o charakterze czysto rozrywkowym, lub opartym o muzykę mechaniczną. W�ród pozostałych 37 tylko 9 to prezentacja tytułów lub autorów mniej znanych (Mądra, Nabucco, Holender Tułacz) albo narodowych (Mandelsztam i Halka). Tę proporcję należy jak naszybciej zmienić, mając na uwadze dobro szczecińskiej publiczno�ci oraz prestiż szczecińskiej sceny. Nowy repertuar budowany być powinien z uwzględnieniem następujących założeń:

- mniejsza liczba premier o wyższej jako�ci wykonania (maksymalnie 5);

- proporcjonalne planowanie tytułów popularnych i mniej znanych;

- obligatoryjne uwzględnienie tytułów muzyki dawnej, współczesnej i narodowej;

- zwiększenie ilo�ci przedstawień edukacyjnych z udziałem muzyki wykonywanej na żywo oraz kontynuacja programu Opera w szkole;

- przygotowanie programów edukacyjnych na temat muzyki wokalno-instrumentalnej z wykorzystaniem zeszytów dydaktyczno-metodycznych i warsztatów;

- proporcjonalne zmniejszenie repertuaru operetkowego i rozrywkowego na rzecz tytułów budujących markę Opery i wywołujących reakcję mediów w kraju;

- sukcesywne przenoszenie repertuaru stricté rozrywkowego (w tym operetkowego) do wydarzeń specjalnych: gal i bankietów organizowanych przez Operę na Zamku;

- organizowanie koncertów plenerowych w ważnych dla animacji kultury miejscach Szczecina (Stara Łasztownia, Jasne Błonia, Stare Miasto)

- motywacja Zespołu do przygotowywania i prezentacji autorskich projektów kameralnych

- budowa marki sceny eL poprzez organizowanie szeregu kameralnych imprez muzyczno � teatralnych

- tworzeniu programów tematycznych w ramach działalno�ci impresaryjnej (np. sceny jazzowej, muzyki eksperymentalnej, �piewu bel canto) albo haseł przy�wiecających sezonom lub porom roku (sezon gitarowy, sopranowy marzec, altowy kwiecień, etc.). Hasła � klucze pozwalają w łatwiejszy sposób dotrzeć do grup odbiorców o zdefiniowanych preferencjach estetycznych  oraz stanowią doskonałą platformę przekazu dla mediów i jednolitej oprawy organizowanych działań

- kontynuacja strategii wyjazdowej teatru

- kontynuacja i rozwój projektu Operobus

W�ród tytułów dzieł mniej znanych, które mogłyby zostać zaprezentowane szczecińskiej publiczno�ci zaproponować można m.in:

- pozycje muzyki XX wieku:

Francis Poulenc Dialogues des Carmélites / La voix humaine

Karol Szymanowski Król Roger, Hagith

Sergiusz Prokofiew Piotru� i wilk (wersja baletowa pod kątem widowni dziecięcej)

Krzysztof Penderecki Czarna maska / Paradise Lost

Claude Debussy Peleas i Melizanda

Benjamin Britten Death in Venice

- pozycje muzyki dawnej:

Claudio Monteverdi L'Orfeo / L'incoronazione di Poppea

Henry Purcell Dido and Aeneas

Christoph W. Gluck  Iphigénie en Tauride / Orfeo ed Euridice

Wykonania muzyki dawnej  - z konieczno�ci � będą musiały odbywać się przy użyciu współczesnego instrumentarium. 

1.6 Działania pozarepertuarowe

Biorąc pod uwagę misję Opery na Zamku i potrzebę zmiany jej wizerunku, bardzo istotnym wydaje się rozwijanie szeregu działań równoległych do tworzenia repertuaru na dużej scenie i funkcjonowania impresariatu. �wietnie funkcjonujące inicjatywy Opery w szkole i Operobusu powinny być kontynuowane i sukcesywnie rozwijane. Wraz z nimi powinna i�ć w parze motywacja członków Zespołu do przygotowywania projektów autorskich i organizacja Sceny Prezentacji Opery na Zamku. Mogłaby ona funkcjonować w ramach sceny eL, lub niezależnie, bez związku z budynkiem. Dodatkowo, scena eL powinna stworzyć własny repertuar małych form opartych o recitale wokalno-instrumentalne, spotkania autorskie i warsztaty. W ubiegłym roku na scenie tej wykonano 5 przedstawień. Tyle samo zaplanowano na rok bieżący. Liczba ta powinna znacznie wzrosnąć.

Do programu Opery należy wprowadzić więcej imprez o charakterze unikalnym i prestiżowym: gal, sympozjów i wydarzeń specjalnych (np. Koncert Noworoczny, bale charytatywne, etc.). Pełnią one specjalną funkcję, tworząc dobrą platformę promocji w mediach i wyrabiając aurę wyjątkowo�ci, swoistego �snobizmu�h spotkań w operze. W celu organizacji tego typu wydarzeń warto być może oddelegować jedną osobę w Biurze Obsługi Widzów.

Bardzo istotnym elementem działań promujących stały repertuar Opery jest �cisłe współdziałanie z nauczycielami i wychowawcami, ktorzy opiniują a następnie rekomendują spektakl dla poszczególnych szkół, gimnazjów czy przedszkoli.

 Niezwykle ważnym narzędziem w kontaktach z tą grupą zawodową są  premiery nauczycielskie oraz zeszyty dydaktyczne � zbiór konspektów do zajęć dla okre�lonej grupy wiekowej z różnych przedmiotów, powiązanych tematycznie z tre�cią prezentowanego przedstawienia. Zeszyty dydaktyczne mogą być uzupełniane o płyty audio lub data z materiałami niezbędnymi do przeprowadzenia opisywanych zajęć (utwory, elementy wizualne, gotowe szablony dokumentów, przykłady nutowe etc.)

Aby uzyskać wła�ciwe sprzężenie zwrotne ze �rodowiskiem nauczycielskim wskazanym byłoby również stworzenie internetowego forum dyskusyjnego lub grupy dyskusyjnej oraz organizacja spotkań panelowych.

Kolejnym zaniedbanym polem działania Opery na Zamku są wydawnictwa płytowe i okoliczno�ciowe. W ostatnich latach nie wydano na ten cel ani złotówki, przy jednoczesnych nakładach na reklamę i poligrafię przekraczających 80 tysięcy złotych.

Trudno wyobrazić sobie lepszą wizytówkę instytucji muzycznej niż pięknie wydana płyta z nagraniami własnych produkcji. Żaden drukowany folder ani plakat nie zastąpi multimedialnego albumu czy płyty DVD.

Opera, jako instytucja kultury, musi funkcjonować wielopłaszczyznowo, aby móc realizować swoją misję i kontrolować kształtowanie swojego wizerunku.

1.7 Współpraca z Samorządem

Miasta i regiony w Europie budują swój wizerunek w oparciu o funkcjonujące w ich granicach instytucje kultury. W przeważającej większo�ci instytucje te nie przynoszą zysków, a najczę�ciej generują ujemny wynik finansowy. Jednak wynik ten nie może być � i w przypadku wzmiankowanych miast nie jest - rozpatrywany w kategoriach księgowych kolumn, ponieważ efekty funkcjonowania sprawnie prowadzonej opery, teatru czy filharmonii wykraczają szeroko poza ich roczny bilans. Wiedeńska Opera jest nie tylko symbolem, ale i magnesem �ciągającym miliony turystów. Berlińska Filharmonia to miejsce kultowe dla każdego melomana. Ale także Teatr wraz z Niemiecką Kompanią Taneczną w Neustrelitz � we własnej skali � jest wizytówką swojego miasta, motorem napędzającym życie kulturalne regionu i oczkiem w głowie lokalnych władz. Żadna z wyżej wymienionych instytucji nie przynosi dochodów bezpo�rednich, jednak korzy�ci płynące z ich działalno�ci są bezsprzeczne. Tak długo, jak zrozumienie prostego mechanizmu generowania przez instytucję kultury po�rednich, choć niekwestionowanych, korzy�ci dla lokalnej społeczno�ci przy�wiecać będzie relacjom Samorządu z władzami Opery na Zamku, rzetelna praca nad budową wspólnego wizerunku będzie mogła postępować bez przeszkód. Wielowiekowa tradycja prowadzenia instytucji operowej przez artystę  - zazwyczaj dyrygenta lub kompozytora - nie wyklucza, a w dzisiejszych realiach wręcz tworzy konieczno�ć istnienia stanowiska managera finansowego tej instytucji, powoływanego przez Samorząd i mającego decydujący wpływ na sposób wydawania pieniędzy przez Operę. Stała i bezkonfliktowa współpraca pomiędzy dyrektorem artystycznym i finansowym wydaje się być kluczem do powodzenia wszelkich przedsięwzięć podejmowanych w nastepnych sezonach. Ten model zapewnia również stały przepływ informacji pomiędzy Operą a Samorządem, co przy założeniu wspólnego celu budowania silnej marki zachodniopomorskiej opery może okazać się wyjątkowo ważnym aspektem współpracy (wspólne akcje informacyjne, koordynacja wydarzeń organizowanych w regionie, wsparcie innych podmiotów kultury w ramach większych projektów). Należy jednak przede wszystkim zerwać ze sposobem my�lenia charakterystycznym dla czasów zarządzania centralnego, w których instytucja kultury poza stolicą traktowana była jako zło konieczne rzucone prowincjuszom w akcie łaski. W �wietle przyznania 15 mln. euro w ramach Indykatywnego Planu Inwestycyjnego przed Operą na Zamku otwiera się możliwo�ć rozbudowy i rozwoju na niespotykaną dotychczas skalę. To wielka szansa dla miasta i regionu na stworzenie kulturalnego centrum promienującego poza granice kraju i budującego autentyczną zachodniopomorską markę.  Posiadanie przez Szczecin opery to atut, który można przekuć w spektakularny sukces medialny, kartę przetargową i artystyczną wizytówkę. 

2. Koncepcja struktury wewnętrznej i organizacji pracy

2.1 Struktura zatrudnienia

Dotychczasowa struktura zatrudnienia Opery na Zamku nie wymaga drastycznych rekonfiguracji. W �wietle przedstawionych wyżej założeń koniecznym wydaje się zmiana proporcji w obsadzeniu funkcji Działu Informacji i Marketingu. Wyra�ne rozdzielenie funkcji Zespołu ds. Impresariatu i Repertuaru Stałego, oraz precyzyjne okre�lenie zadań Zespołu ds. Edukacji to dwie najważniejsze, konieczne do wprowadzenia modyfikacje. Zmiana filozofii pracy całego Pionu Informacji i Projektów to zadanie na najbliższe lata, będące raczej kwestią modyfikacji sposobu my�lenia, niż organizacji zatrudnienia w Operze. Ewidentny przerost ilo�ci etatów w większo�ci działów nie jest problemem możliwym do rozwiązania jednorazowo. Z całą pewno�cią należy na pewien czas zrezygnować z przyjmowania nowych pracowników i uzupełniania powstających vacatów. W przyszło�ci warto byłoby rozważyć uzupełnianie brakującej kadry gospodarczej, informacyjnej i marketingowej spo�ród osób niepełnosprawnych.

Z uwagi na całkowity brak dochodów z wypożyczania kostiumów istnieje uzasadnienie dla zlikwidowania wypożyczalni funkcjonującej w ramach Magazynu Dekoracji. Być może jednak wzmożona organizacja imprez towarzyszących � bali i koncertów specjalnych � wymusi konieczno�ć reaktywacji jej działania i generowanie przychodów.

Pewne obawy budzi do�ć duża liczba etatów na stanowiskach sprzątaczek i pokojowych oraz przerost stanowisk kierowniczych w działach administracyjnym i technicznym. Wynikają one jednak ze specyfiki pracy i tradycji instytucji. Wprowadzanie jakichkolwiek zmian w tej strukturze musi odbywać się stopniowo i z uwzglednieniem dobra osób aktualnie zatrudnionych.

Najważniejszą zmianą strukturalną mogłaby być omawiana w p.1.7 relacja dyrektora finansowego i artystycznego, która zapewnić może stabilne i odpowiedzialne zarządzanie zasobami materialnymi Opery.

2.2 Organizacja pracy

Praca nad zmianą wizerunku Opery wymagać będzie przede wszystkim innego podej�cia do organizacji pracy nad programem repertuarowym, jak również nowego, skoordynowanego systemu działań impresariatu. Motorem budowania nowej marki Opery winnien być Dział Informacji i Marketingu, na którym spoczywa główny ciężar zarówno pod względem kontaktów z mediami i kreowania nowego wizerunku, jak i zaadresowania oferty Opery do konkretnych grup odbiorców, stworzenia nowych platform komunikacyjnych (internet, reklama, wydawnictwa), wreszcie sprzedaży indywidualnej i grupowej oraz stworzenia sprzężenia zwrotnego z Widzem. W tych kategoriach stanowisko Specjalisty ds. Kontaktów zagranicznych powino zostać włączone do Działu Informacji.  Poza wyspecjalizowaniem Pracowników w kierunku obsługi impresaryjnej i repertuarowej (wraz z wprowadzeniem odpowiedniego systemu premii motywującego do równomiernej sprzedaży całej oferty) należy przemy�leć możliwo�ć wprowadzania serii tematycznych w działaniach Impresariatu (p.1.5).

Omawiana wcze�niej relacja dyrektora artystycznego i finansowego (p.1.7) powinna mieć swoje przełożenie w całkowitej transparentno�ci finansów instytucji i �wiadomego uczestniczenia Pracowików w rozwoju ich firmy. Dobrą, kontynuowaną od  lat w różnych instytucjch kultury praktyką, są comiesięczne spotkania z Pracownikami, na których omawiane są aktualne wydatki i przychody, dyskutowane są propozycje wdrożeń i innowacji, znajduje się miejsce na jak naszybsze rozwiązywanie bieżących problemów i analizę inicjatyw oddolnych. Podobne panele powinny mieć miejsce na niwie muzycznej. Dział artystyczny powinien regularnie spotykać się z dyrektorem artystycznym i przedstawicielami Działu Informacji. To wła�nie takie spotkania są miejscem omówień założeń estetycznych, ewaluacji ostatnich wykonań i dyskusji nad muzycznym profilem Opery na Zamku.

To wła�nie dyskusja i partnerstwo powinny być najważniejszymi założeniami polityki personalnej, obok absolutnej i bezwzględnej transparentno�ci wszelkich poczynań finansowych instytucji.

2.3 Budowanie poczucia związku z firmą

Niezwykle trudnym jest wyprodukowanie dobrego projektu scenicznego bez wsparcia w entuzja�mie i zaangażowaniu Zespołu artystycznego. Należy dołożyć wszelkich starań, aby poczucie związku artystów, administracji i obsługi z firmą wykraczało znacznie poza formalne dokumenty, wynikając z autentycznej satysfakcji z wykonywanego zawodu i chęci budowania wspólnej marki � powodu do dumy. Nie tylko codzienne, interpersonalne konflikty muszą być rozwiązywane i negocjowane przez personel kierowniczy na bieżąco, ale również budowana być winna atmosfera wspólnego wysiłku o rozwój własnej (a nie �miejskiej�, �samorządowej� czy �dyrektorskiej�) sceny operowej. To nie tylko kwestia organizowania integracyjnych imprez wyjazdowych, czy team building'u, ale przede wszystkim równomierny rozdział kompetencji, zauważanie i promowanie inicjatyw oddolnych, eksponowanie wkładu pracy działów pozaartystycznych oraz wykorzystanie wizerunku związanych z Operą na Zamku artystów do budowania jej prestiżu poprzez ich indywidualną promocję i wsparcie. Zainwestowana w ten sposób energia zostanie po wielokroć zwrócona Operze w postaci jako�ci wykonywanej pracy i atmosferze, w której nawet duże artystyczne wyzwania będą podejmowane z entuzjazmem i dumą.

2.4 Poszukiwanie nowych �ródeł finansowania

Obecny sezon przyniósł pierwsze pozytywne zmiany w strukturze finansowania działalno�ci Opery na Zamku. Całkowite finansowanie działań Opery z budżetu Sejmiku Samorządu zaczęło być powoli równoważone dotacjami celowymi pozyskiwanymi z innych �ródeł (ponad 700 tys. zł). W przyszło�ci, poza utrzymaniem bardzo aktywnego działania celem pozyskiwania dotacji zewnętrznych, należałoby pomy�leć nad zintensyfikowaniem działań komercyjnych generujących przychód z działalno�ci własnej. Zmiana wizerunku Opery z uwzględnieniem działań celowych nastawionych na zamożniejszego odbiorcę umożliwi większe zróżnicowanie cen biletów.  Odpowiednio prowadzona polityka medialna pozwoliłaby przyciągnąć inną niż do tej pory grupę sponsorów (np. producentów i sprzedawców wyrobów eksluzywnych, salony samochodowe, linie lotnicze), co mogłoby przełożyć się na dodatkowe wpływy lub korzy�ci płynące z oszczędno�ci (np. w poligrafii, czy transporcie). Zdecydowanie dynamiczniej powinna wyglądać oferta usług dodatkowych. Poza zwykłym wynajmem sali powinny pojawić się imprezy zewnętrzne współorganizowane przez Operę � bale, sympozja i koncerty czarterowe. Z całą pewno�cią jednak główny nacisk kładziony być powinien na pozyskiwanie �rodków poprzez wnioski na projekty unijne. Zadanie to może niejednokrotnie wymagać współpracy z innymi instytucjami kultury w mie�cie lub za granicą. Istnieje możliwo�ć pozyskiwania �rodków na zaplanowane produkcje sceniczne poprzez tworzenie z nich unikalnych projektów. Produkcja będzie jednym z działań projektu. Wokół produkcji buduje się inne działania (edukacyjne, społeczno-kulturalne, inwestycyjne). Każdy pomysł opierać się będzie na �rodkach pozyskanych i tzw. wkładzie własnym wygenerowanym ze �rodków podmiotowych. 

Każdy projekt będzie niósł za sobą potrzebę zakupu nowych �rodków trwałych (sprzętu, wyposażenia, materiałów). Po realizacji każdego projektu nowe �rodki trwałe staną się własno�cią instytucji i będą wzmacniać jej potencjał. W ten sposób, poza wygenerowaniem dodatkowych �rodków finansowych i uzupełnieniu �rodków trwałych osiągane są inne, niematerialne cele, jak np. budowanie sieci partnerów działających w sferze kultury, wzmocnienie procesu integracyjnego �rodowiska artystycznego Szczecina poprzez wspólną realizację przedsięwzięcia, budowanie wizerunku oraz tożsamo�ci regionu i miasta poprzez cykl wydarzeń artystycznych, promocja i zwiększenie atrakcyjno�ci turystycznej miasta i regionu poprzez organizację dużych, spektakularnych wydarzeń kulturalnych, podnoszenie kompetencji kulturalnych społeczeństwa, oraz przygotowanie dzieci i młodzieży do aktywnego uczestnictwa w kulturze.

W perspektywie następnych lat warto będzie przemy�leć ideę założenia Fundacji Opery na Zamku i rozpoczęcia współpracy ze specjalistami od fund raising'u. Nowej koncepcji wymaga również współpraca ze szczecińskim Stowarzyszeniem Miło�ników Opery i Operetki. 

3. Wska�niki działalno�ci

Mając do dyspozycji wyniki działalno�ci Opery na Zamku z kilku ostatnich lat proponuję niniejszym zestaw wska�ników najlepiej oddających te aspekty funkcjonowania instytucji, które odnoszą się do prezentowanej powyżej koncepcji zmiany wizerunku szczecińskiej sceny muzycznej.

 *) recenzje poza serwisem Opery na Zamku dostępne z poziomu przeglądarki

      Wielu ze wska�ników istotnych dla działalno�ci Opery na Zamku nie sposób wyrazić w liczbach, nie figurują one w oficjalnych raportach, bąd� nigdy wcze�niej nie były mierzone. Przykładowo: odsetek turystów odwiedzających Szczecin z powodu wizyty w Operze, znajomo�ć marki Opery na Zamku w regionie i na Pomorzu Przednim,  odsetek widzów powracających do Opery po pierwszej wizycie. Prawdziwa siła oddziaływania tej instytucji leży bowiem nie we wska�nikach liczbowych, wynikach finansowych czy nawet ilo�ci wystawianych przedstawień. Opera to sztuka oddziaływania na masową wyobra�nię � również tych, którzy nigdy w operze nie byli. Gdy jej wizerunek wyprzedzać będzie chęć jej odwiedzenia, wówczas cel wytworzenia nowej marki Opery na Zamku zostanie osiągnięty.